Att projektleda framtagande av en produkt, framför allt digital, ställs det bara högre och högre krav på. Marknaden rör på sig snabbare och snabbare och du har inte möjligheten att sätta ett fast mål utan du behöver hela tiden ha ett öra mot rälsen för att säkerställa att den produkten du lanserar inte redan är utdömd innan den når marknaden. Vi bad Magnus Wilkenson på incubit, med stor erfarenhet att jobba i ett av de mest snabbrörliga områdena som är bilindustrin, att skriva några rader.
I en omvärld där förväntningar är i konstant förflyttning och det krävs att målen för leveranser är rörliga för att kunna lansera moderna produkter med rätt innehåll i rätt tid till rätt målgrupp finns det många fallgropar. Hur navigerar man denna djungel och alla olika stakeholders för att säkerställa att de agila arbetsmetoderna hjälper dig till framgång?
Siffrorna talar sitt tydliga språk, 80 % av alla projekt misslyckas och nästan lika stor andel av alla nya produkter som lanseras misslyckas inom ett år. Hur ska man då göra för att säkerställa att vi är del av den femtedel som lyckas? Jag har under många år varit delaktig i ett utvecklingsprojekt inom bilindustrin för att ta fram ett diagnossystem och har samlat på mig erfarenheter och framgångsfaktorer som jag tror kan vara av värde för andra att ta del av.
Ett diagnossystem som skall supportera bilen
En modern bil har många inbyggda system. Alla styrenheter samt dess mjukvara gör att felsökning och mjukvaruuppdatering av bilar blir mer och mer komplicerad. Utvecklingen av en bil är ett flerårigt projekt där det sker en stegvis utveckling som till slut blir en produkt som når slutkunder.
Ett diagnossystem som skall supportera bilen har många beroenden till bilen som skall diagnostiseras. Bilens komplexitet med många involverade system gör att diagnossystemet dels baseras på de grundspecifikationer som bilen är byggd enligt, dels behöver anpassning mot bilens faktiska slutstatus.
Realisering av kravbilden
Det har varit viktigt att bryta ner krav som möjliggör för beställaren att ge acceptanskvittering löpande under projektets gång. Med den absoluta koppling mellan diagnossystemet och bilen som skall stödjas finns en uppenbar risk att acceptans av systemet ska ha för många och stora beroenden till bilen.
Verksamhetens tekniska förståelse hur ett diagnossystem beroende till bilen har varit centralt när vi tillsammans definierat krav. Genom att sen bryta ner varje krav till flera acceptanskriterier har vi fått stöd för att löpande kvittera av att systemet levereras enligt specifikation.
En gemensam plan
Projektplanen har varit en nyckelfaktor, att den finns på plats som en gemensam målbild med milstolpar som fungerar som integrationstillfällen. Där planens primära syfte har varit att visualisera de större funktionella kliv som systemet realiserar.
I de inledande faserna användes milstolpar där stora delar initialt använder testdata i syfte att kunna släppa komponenter som var klara. Den komponent eller team som initierar en integration föreslår hur integrationen skall se ut samt tar fram testdata. Det har också varit viktigt att ha en tydlig distinktion mellan interna milstolpar samt de milstolpar som är faktiskt användbara av verksamheten.
Oavsett innehåll i projektplanen så har metoden varit central – sätt de större ramarna för projektet, anpassa planen löpande samt även ändra formen hur planen visuellt delas inom projektet.
Samspel och ansvarsfördelning mellan teamen
Principen ”först på bollen” har varit ett effektivt medel för att hålla tidplanen. När en integration behövts som kräver synkronisering mellan två och flera team har de som först börjat aktivt arbete föreslagit hur integrationen skall utformas. I kombination med användning av testdata så har detta möjliggjort att teamen har kunnat hålla sina egna tempon med en högre grad av oberoende.
Med systemet väl i produktion med projektet under fortsatt utveckling så har denna princip varit än mer av vikt då delar av teamen har behövts för att supportera verksamheten.
Framgångsfaktorer
Jag är övertygad om att en av de mest betydande framgångsfaktorerna för projektets genomförande har varit förtroende och förståelse från den beställande verksamheten.
Den beställande verksamheten behöver ha en grundläggande förståelse för det agila arbetssättet och dess principer. Detta omfattar även inköp/avtal mot team som upphandlas som konsultpaket. Genom att ha rätt inställning kan den beställande verksamheten ge sitt stöd och främja agil projektledning, vilket i sin tur bidrar till en smidigare integration och hantering av beroenden.
Det har även funnits en öppenhet för förändring och anpassning av projektets arbetssätt. Teamens storlek, involvering i utvecklingen och verksamhetens behov har förändrats vid flera tillfällen under projektets 2 år. Arbetssätt under projektets inledande faser har skiljt sig från senare. Den gemensamma nämnaren har varit att sätta och planera vem och hur, arbetsformer vid behov, inkludera teamen och anpassa till de önskemål om synkronisering som efterfrågas.
"Involverad beställare, kontinuerlig anpassning av arbetsmetoder, tillit till gällande arbetsprocess och självständighet för respektive team har varit de viktigaste framgångsfaktorerna."
Magnus Wilkenson, Incubit AB
Vid intresse eller för vidare dialog om vår verksamhet inom agil projektledning, vänligen kontakta vår kollega Magnus Wilkenson.
