I år fyller incubit fem år. Men hur bygger man och håller ihop ett bolag och en företagskultur med tre grundare och 21 seniora konsulter med olika bakgrund och erfarenheter? Vilka är framgångsfaktorerna för att lyckas? För Mattias Karlsson, Fredrik Johnsson och Johan Falk, finns det åtminstone tre tydliga faktorer.
Grunden för incubit, som idag är 23 seniora konsulter med kontor mitt i Göteborg, lades i ett uterum i Kungsbacka år 2017. Johan Falk, Fredrik Johnsson och Mattias Karlsson ville bygga ett bolag med hela människan som den viktigaste byggstenen.
Där under uterummets tak uppstod kemi mellan tre människor som då inte kände varandra speciellt bra. Men engagemanget, gemensam drivkraft och väldigt lika värderingar sammanföll på det där sättet som det bara gör ibland. Grunden till incubits hela existens togs fram på bara ett par timmar: Ett bolag med social gemenskap, glädje och livsbalans, där laget alltid gick före jaget.
– Det är roligt att det vi skissade på för fem år sedan kulturellt och företagsmässigt stämmer nästan till 100 procent med vad vi är idag. Det som ändrats är att vi breddat vårt erbjudande från konsultuppdrag inom IT och systemutveckling till att leda förändringsprocesser inom en mängd områden, säger Fredrik Johnsson.
Framgångsfaktorer i konsultbolag
Hur lyckas man med det? Hur håller man ihop ett bolag med en marknad som förändrats och där man vuxit från tre grundare med en vision, till en konsultverksamhet med uppdrag att leda långa och stora förändringsprocesser i såväl stora börsnoterade bolag som offentliga verksamheter? Vilka är framgångsfaktorerna?
– Jag skulle säga att en faktor är att vi från dag ett har involverat alla kollegor i företagets strategi och inriktning, kombinerat med en moralisk kompass som håller oss på rätt kurs. Den handlar bland annat om att rekrytera människor med sunda värderingar som sätter laget före jaget. Mänskliga egenskaper som prestigelöshet och ödmjukhet har varit minst lika viktiga som annan kompetens för incubits utveckling. Därför har vi också visionen Sveriges bästa kollega, konstaterar Mattias Karlsson.
Lastbalansering i affärsmodellen
– Sedan har vi varit duktiga på lastbalansering mellan oss tre. Vi har utnyttjat och utvecklat varandras kompetenser och kunnat växeldra. Har två av oss till exempel haft väldigt mycket att göra hos uppdragsgivare eller hemma, har den tredje kunnat ta större ansvar för det mer operativa i bolaget, lägger Johan Falk till.
Lastbalansering är ett uttryck som används bland annat inom databehandling för att fördela tillgänglig kapacitet på rätt sätt. För incubit handlar balanseringen om att lita på varandra och kunna lämna över uppgifter till varandra.
– En kan starta en process som sedan någon annan av oss andra tar vidare. Det är både effektivt och tryggt att känna varandra så väl att vi kan arbeta på det viset, säger Fredrik.
Viktigt känslomässigt bokslut
Ytterligare en framgångsfaktor för utvecklingen av incubit är något Fredrik, Johan och Mattias kallar ett känslomässigt bokslut. Ett bokslut de alla tre menar kanske är mer betydelsefullt för dem, än vad ett vanligt bokslut är.
– Det är naturligtvis viktigt att ha siffrorna med sig, men trivs man inte med varandra eller har personliga agendor som börjar krocka, utsätts bolaget för större risker än om siffrorna tillfälligt viker, säger Mattias och fortsätter:
– Innan semestern varje sommar träffas vi och diskuterar var vi står med incubit och vart vi vill. Vi pratar även öppet och nära om våra personliga agendor som vi har stor respekt för. De måste vara i fas med bolagets. Efter fem år med incubit finns det inga jag känner så väl som Johan och Fredrik.
Företagskulturen viktig för framtiden
Att grundare och övriga kollegor drar åt samma håll har varit viktigt för incubit sedan start. Fredrik, Johan och Mattias har lagt mycket tid och tanke på en verksamhetsutveckling som gör alla delaktiga i bolagets utveckling. Därför vill man inte växa för snabbt även om uppdragen finns där. Att anställa konsulter för att öka omsättning och vinster på kort sikt riskerar att skada bolaget på längre sikt.
– Kulturen måste växa med bolaget. Med för många nya kollegor finns det risk för grupperingar och att alla inte blir en del av kulturen. Och utan vår kultur skulle vi inte vara incubit längre. Vi har sagt att vi ska växa med tre till fyra kollegor per år. Det är en lagom takt, avslutar Johan.
Tips till bolag med flera grundare och ägare
• Ha en tydlig beslutsmodell. Själva har vi en konsensusbaserad modell där vi tre partners har rätt att lägga sitt veto i varje beslutsfråga. Alla beslut dokumenteras och distribueras samt lagras elektroniskt.
• Gör ett känslomässigt bokslut varje år för att säkerställa att ni ser samma framtid för bolaget, trivs med varandra och inte har några ouppklarade små frågor som kan riskera att växa och riskera bolagets framtid.
• Håll hela tiden ett vakande öga på er kultur. Är den som ni vill att den ska vara? Kommer den att kunna påverkas av yttre faktorer? Känns stämningen god mellan kollegorna?
• Involvera alla kollegor i företagets utveckling. Det skapar en gemensam agenda och delaktighet som binder samman alla i den fortsatta resan med bolaget.
• Inga individuella incitamentsmodeller som motverkar ”laget”.
• Arbeta med en modell där hela företaget kan bidra till kundernas framgång.
